2-1-3-3- تغییر در یادگیری21
2-1-3-4- ویژگیهای های افراد توانمند21
2-1-3-5- هزینه های توانمند سازی22
2-1-4- راهکارهای عملی برای توانمندسازی23
2-1-4-1- راهکار اول: ایجاد جو عاطفی مثبت23
2-1-4-2- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق23
2-1-4-3- راهکار سوم: تحسین نمودن گروهها «بیان اعتماد»24
2-1-4-4- راهکار چهارم: ترویج نوآوری و مسئولیتپذیری24
2-1-4-5- راهکار پنجم: «پیروزیهای اولیه» موفق ساختن24
2-1-5- دلایل توانمند سازی25
2-1-5-1- اثرات فن آوری بر محیطهای کاری25
2-1-5-2- افزایش انتظارات مشتریان25
2-1-5-3- ضرورت انعطافپذیری سازمانها25
2-1-6- برنامه های توانمندسازی26
2-1-7- متغیرهای مؤثر بر احساس توانمندی افراد30
2-1-7-1- ویژگیهای فردی و شخصیتی30
2-1-7-2- ویژگیهای گروه کاری30
2-1-7-3- ویژگی های ساختاری اجتماعی واحد کار31
2-1-8- پیامد های توانمندسازی32
2-1-8-1- پیامدهای نگرشی32
2-1-8-2- پیامد های رفتاری33
2-1-9- ویژگی های سازمان توانمند34
2-1-10- روش های توانمند سازی36
2-1-11- نشانه های توانمند سازی40
2-1-12- مدل های توانمند سازی42
2-1-12-1- مدل توانمند سازی کانتر42
2-1-12-2- توانمند سازی اسپریتزر42
2-1-12-4- مدل توانمندسازی مگ لاگان ونل45
2-1-12-5- مدل توانمندسازی کانگر و کانگو46
2-1-12-6- مدل توانمند سازی رابینز و همکاران46
2-1-12-7- مدل توانمند سازی رایلی، بنتلی و لین48
2-1-12-8- مدل توانمند سازی آولیو49
2-1-12-9- مدل توانمندسازی گائو50
2-2- قسمت دوم: اثر بخشی52
2-2-1- اثر بخشی سازمانی52
2-2-2- رویکردهای اثربخشی53
2-2-2-1- رویکرد نیل به هدف53
2-2-2-2- رویکرد سیستمی55
2-2-2-3- رویکرد ذینفعان استراتژیک57
2-2-2-4- رویکرد ارزش های رقابتی58
2-2-3- مقایسه رویکردهای چهارگانه اثربخشی59
2-2-4- معیارها و مقیاس‌های اثربخشی سازمانی59
2-2-5- روش های سنتی برای سنجش اثربخشی63
2-2-5-1- روش مبتنی بر تامین هدف63
2-2-5-2- روش مبتنی بر تامین منابع64
2-2-5-3- روش مبتنی بر فرآیند درونی65
2-2-6- رویکردی نوین برای ارتقای اثربخشی سازمانها67
2-2-7- ویژگی های مدیران اثربخش68
2-2-8- مهارت های مدیران اثربخش69
2-2-9- عوامل مؤثر بر اثربخشی کارکنان و مدیران71
2-2-10- شاخصهای اثر بخشی74
2-3- قسمت سوم: معرفی سازمان فاتح صنعت کیمیا76
بخش دوم: پیشینه تحقیق77
تحقیقات داخلی77
تحقیقات خارجی78
فصل سوم روش شناسی تحقیق(متدولوژی)81
3-1- روش تحقیق82
3-2- جامعه آماری83
3-3- حجم نمونه و روش اندازه گیری83
3-4- ابزار جمع آوری اطلاعات85
3-5- روش تجزیه و تحلیل داده86
3-5-1- روشهای توصیفی86
3-5-2- روشهای استنباطی87
3-6- روایی پرسشنامه87
3-7- پایایی پرسشنامه87
فصل چهارم تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق89
4-1- آمار توصیفی90
4-1-1- تفکیک نمونه برحسب متغییر جنسیت90
4-1-2- تفکیک نمونه برحسب متغییر سن91
4-1-3- تفکیک نمونه برحسب متغییر سابقه کاری91
4-1-4- تفکیک نمونه برحسب متغییر تحصیلات91
4-2- آمار استنباطی92
4-2-1- تجزیه و تحلیل نرمال بودن متغیرهای تحقیق92
4-2-2- تجزیه و تحلیل فرضیه شماره یک93
4-2-3- تجزیه و تحلیل فرضیه شماره دو96
4-2-4- تجزیه و تحلیل فرضیه شماره سه99
4-2-5- تجزیه و تحلیل فرضیه شماره چهار102
4-2-6- تجزیه و تحلیل فرضیه شماره پنج105
4-2-7- رتبه بندی شاخص های توانمندسازی108
فصل پنجم نتیجیه گیری و پیشنهادها110
5-1- نتیجه گیری111
5-2- نتایج آزمون فرضیه های تحقیق و تفسیر آنها111
5-2-1- نتیجه گیری و بررسی فرضیه یک پژوهش111
5-2-2- نتیجه گیری و بررسی فرضیه دو پژوهش112
5-2-3- نتیجه گیری و بررسی فرضیه سه پژوهش112
5-2-4- نتیجه گیری و بررسی فرضیه چهار پژوهش113
5-2-5- نتیجه گیری و بررسی فرضیه پنج پژوهش114
5-2-6- نتیجه گیری و بررسی فرضیه اصلی پژوهش114
5-3- پیشنهادهای تحقیق115
5-4- پیشنهاد ها برای تحقیقات آینده116
فهرست منابع و مآخذ117
پیوست ها و ضمائم120
پیوست الف121
پیوست ب125
چکیده انگلیسی127
فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول (2- 1) نشانه های توانمند سازی41
جدول (2-2) مقایسه رویکردهای چهارگانه اثربخشی59
جدول (2-3) عوامل موثر بر اثر بخشی سازمان72
جدول (2-4) شاخصهای اثر بخشی75
جدول(3-1) مقادیر آلفای کرونباخ محاسبه شده برای مولفه ها و شماره سوالات مربوطه88
جدول( 4-1) توزیع فراوانی مربوط به جنسیت پاسخ دهندگان90
جدول( 4-2) توزیع فراوانی مربوط به سن پاسخ دهندگان91
جدول( 4-3) توزیع فراوانی مربوط به سابقه کاری پاسخ دهندگان91
جدول( 4-4) توزیع فراوانی مربوط به تحصیلات پاسخ دهندگان92
جدول (4-5) آزمون کولموگروف اسمیرنوف برای بیان نرمال بودن شاخص ها92
جدول (4-6) مدل خلاصه برای فرضیه اول93
جدول (4-7) تحلیل واریانس برای فرضیه اول94
جدول (4-8) محاسبه ضریب همبستگی برای فرضیه اول95
جدول (4-9) ضرایب رگرسیون برای فرضیه اول95
جدول (4-10) مدل خلاصه برای فرضیه دوم96
جدول (4-11) تحلیل واریانس برای فرضیه دوم97
جدول (4-12) محاسبه ضریب همبستگی برای فرضیه دوم97
جدول (4-13) ضرایب رگرسیون برای فرضیه دوم98
جدول (4-14) مدل خلاصه برای فرضیه سوم99
جدول (4-15) تحلیل واریانس برای فرضیه سوم100
جدول (4-16) محاسبه ضریب همبستگی برای فرضیه سوم100
جدول (4-17) ضرایب رگرسیون برای فرضیه سوم101
جدول (4-18) مدل خلاصه برای فرضیه چهارم102
جدول (4-19) تحلیل واریانس برای فرضیه چهارم103
جدول (4-20) محاسبه ضریب همبستگی برای فرضیه چهارم103
جدول (4-21) ضرایب رگرسیون برای فرضیه چهارم104
جدول (4-22) مدل خلاصه برای فرضیه پنجم105
جدول (4-23) تحلیل واریانس برای فرضیه پنجم106
جدول (4-24) محاسبه ضریب همبستگی برای فرضیه پنجم106
جدول (4-25) ضرایب رگرسیون برای فرضیه پنجم107
جدول (4-26) نتایج آزمون فریدمن مربوط به شاخص های توانمندسازی108
جدول (4-27) میانگین رتبه و اولویت بندی شاخص های توانمندسازی108
جدول (ب-1) آزمون کولموگروف اسمیرنوف برای بیان نرمال بودن شاخص ها125

جدول (ب-2) شاخص های آماری125
جدول (ب-3) ضرایب همبستگی پیرسون126
فهرست اشکال
عنوان صفحه
شکل (1-1) مدل مفهومی تحقیق، مدل توانمند سازی اسپریتزر و میشرا6
شکل (2-1) پیش نیازها و سلسله مراتب برنامه های توانمندسازی27
شکل (2-2) مدل توانمند سازی ساختاری کانتر42
شکل (2-3) مدل توانمند سازی اسپریتزر43
شکل (2-4) مدل توانمند سازی بیل هارلی44
شکل (2-5) مدل توانمند سازی مگ لاگان ونل45
شکل (2-6) مدل توانمند سازی کانگر و کانگو46
شکل (2-7) مدل توانمند سازی رابینز و همکاران47
شکل (2-8) مدل توانمند سازی رایلی، بنتلی و لین48
شکل (2-9) مدل توانمند سازی آولیو49
شکل (2-10) مدل توانمند سازی گائو51
شکل (2-11) روش های سنتی برای سنجش اثربخشی63
فصل اول کلیات طرح
1-1- بیان مسئله
مهمترین و حیاتى ترین دارایى هر سازمان، نیروى انسانى آن سازمان، و کیفیت و توانمندى نیروى انسانى، مهمترین عامل بقا و حیات سازمان است. نیروى انسانى توانمند است که سازمان توانمند را به وجود مى آورد و رشد هر سازمانى درگرو توانمندکردن کارکنان آن است. توانمندسازى کارکنان، محوریترین تلاش مدیران در نوآفرینى، تمرکززدایى و حذف دیوانسالارى در سازمان ها است؛ با این حال به دلیل نگرش های شخصی برخی مدیران، ضعف ساختاری و یا روابط نادرست سازمانی، توانایی های بالقوه کارکنان ناشناخته باقی می ماند و بستر لازم برای بهره وری بیشتر سازمانی فراهم نمی شود. هر چند توانمندسازى در سطوح مختلف سازمانى و به روشهای مختلفی صورت مى گیرد در این پژوهش، ما به دنبال بررسى الزامات سازمانى براى توانمندسازى مدیران و کارمندان سازمان هستیم. در واقع مدیران توانمند می توانند کارکنان توانمند را به وجود آورند و از توانایی های کارکنان استفاده بهینه کنند و ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند.
امروزه مزیتی که سازمانها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. از سویی دیگر با تخصصی تر و حرفه ای تر شدن روز به روز وظایف در سازمانها وضع به شکلی در آمده که همه چیز در حال تغییر و توسعه است و مدیران با افکار گذشته خود و تمرکز همه چیز در حیطه کاری خود قادر به اداره امور سازمان نیستند، و اگر بخواهند زیر مجموعه خود را از نظر تخصصی اداره نمایند باید در جهت آموزش و پرورش، سازمان، اختیارات، مسئولیت ها، خط مش و سیستم ها محیط مساعدی را فراهم آورند (طاهری،1387).
توانمندسازى ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار سازمان ها می گذارد. هرگاه سازمان ها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند به این نیروی بالقوه نیازمندند و بایستی آن را مورد استفاده قرار دهند. از این رو، وجود تغییرات سریع ، پیشرفتهای تکنولوژیک و رقابتهای آشکار و پنهان در دنیا،اهمیت و ضرورت توانا سازی را بیش از پیش آشکار ساخته است. فرآیند توانا سازی کارکنان نیز نیاز به مدیریت و رهبری دارد .به مدیریتی با ویژگیهای تسهیل گری ، حامی ، مربی و راهنما نیاز دارد (انصاری،1386).
در این تحقیق برآنیم تا به بررسی اثر توانمند سازی بر اثر بخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا بپردازیم.
1-2- هدف تحقیق
تعیین اثر توانمند سازی کارکنان بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا.

1-3- اهمیت موضوع تحقیق و انگیزش انتخاب آن
بی شک توجه ویژه به عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان می تواند به عنوان مهمترین فاکتور پویایی و اثربخشی هرچه بیشتر سازمان مورد توجه قرار گیرد. توانمند سازى احساس تملک کارمند را نسبت به کارش افزایش مى دهد به نحوی که او نسبت به کارش احساس غرور مى کند و انجام وظایف را با میل و رغبت بر عهده مى گیرد، در غیر این صورت یک نگاه خالی از احساس نسبت به کارش خواهد داشت. کارکنانی که توانمند تر هستند تعهد و رضایت بیشتر و فشار هاى شغلی کمتری دارند، احتمالاً همکاری و مشارکت کاری بیشتری دارند. توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است.توانمندسازی فرآیندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند. باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند باشند (اسکندری،1381).
امروزه‌ موفقیت‌ و سودآوری‌ سازمانها در گرو استفاده‌ اثربخش‌ از نیروی‌ انسانی‌ است. آزمون‌ واقعی‌ به‌عنوان‌ یک‌ رهبر و سرپرست، میزان‌ مهارت‌ شما در ایجاد و حفظ‌ سازمانهای‌ انسانی است.
دنیای امروز دنیای سازمانهاست و نیروی انسانی بعنوان با ارزشترین منابع سازمانی به متولیان آن محسوب می شوند. افراد به مثابه اجزایی هستند که در حال زندگی کردن،تفکر و احساس کردن می باشد واین اجزا برای رسیدن به هدفهای خود در یک سازمان کار می کنند. باید به خاطر داشته باشیم این سازمانها هستند که به سازمان معنا و مفهوم می بخشند و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می سازند (سعادت، 1381).
امروز ، پیش از هر انسانی است و نقش کلیدی منابع انسانی باعث شده برای جذب نیروهای انسانی شایسته بین سازمانه رقابت شدیدی صورت گیرد. توجه به تواناییهای ذهنی کارکنان و خلاقیت آنان می تواند مدیریت را در کسب هدفهای سازمانی و تحقق اثربخشی بالا موفق گرداند.
امروزه‌ موفقیت‌ و سودآوری‌ سازمانها در گرو استفاده‌ اثربخش‌ از نیروی‌ انسانی‌ است. آزمون‌ واقعی‌ به‌عنوان‌ یک‌ رهبر و سرپرست، میزان‌ مهارت‌ شما در ایجاد و حفظ‌ سازمانهای‌ انسانی است (پیکر1 ، 2007).

1-4- فرضیه های تحقیق
– فرضیه اصلی تحقیق
توانمندسازی کارکنان بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا اثر دارد.
– فرضیه های فرعی
1- احساس شایستگی بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا اثر دارد.
2- احساس اعتماد بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا اثر دارد.
3- احساس خود مختاری بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا اثر دارد.
4- معنی دار بودن شغل بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا اثر دارد.
5- احساس موثر بودن بر اثربخشی سازمان فاتح صنعت کیمیا اثر دارد.

1-5- مدل مفهومی تحقیق
در این پژوهش به واسطه کلی نگری مدل اسپریتزر و اهمیت مدل وی در شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد توانمندسازی در مقایسه با سایر مطالعات توانمندسازی، از آن به عنوان مدل مبنای مطالعه عوامل تأثیرگذار بر ایجاد توانمندسازی کارکنان جامعه هدف استفاده شده است. بنابراین شناسایی عوامل تأثیرگذار بر احساس توانمندسازی روانشناختی بررسی عوامل منابع انسانی هدف کلی این پژوهش است که به صورت تأثیرگذار بر توانمندسازی روانشناختی سازمان فاتح صنعت کیمیا مطرح شده است.

شکل (1-1) مدل مفهومی تحقیق، مدل توانمند سازی اسپریتزر و میشرا (1992)
1-6- تعاریف عملیاتی متغیرها و واژه های کلیدی
توانمندسازی: فرایند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان از طریق توسعه تواناییهای افراد و تیمها در حوزه ها و وظایفی که در عملکرد آنها و عملکرد کلی سازمان اثر می گذارد (کینلا2،1995).
احساس معنی دار بودن: به این معنی که کارمند برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارد،ارزش قایل باشد و آرمانها و استانداردهای ذهنی اش با آنچه در شغل خود در حال انجام دادن اسـت، متجانس دیده شود (کیم اس کمرون3،20،1993).
احساس شایستگی: احساس کارمند از اینکه قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت آمیز کار خود داراست.
احساس داشتن حق انتخاب: احساس کارکنان از اینکه در اجرا و نظام بخشیدن به فعالیتهای مربوط به شغل خود از آزادی لازم برخوردارند.
احساس موثر بودن: احساس کارمند از اینکه می تواند با فعالیتهای خود بر آنچه در شغلش و محیط کارش اتفاق می افتد، تاثیر بگذارد.
احساس داشتن اعتماد: یعنی اینکه کارمند مطمئن باشد که با وی منصفانه و یکسان و از منظری بیطرفانه رفتار خواهد شد (کیم اس کمرون، 22،1993).
اثربخشی4 عملکرد سازمان های هر جامعه وملتی اساس و زیربنای عملکرد آن جامعه وملت را تشکیل می دهد .عملکرد سازمانها در قالب دو مفهوم اساسی اثر بخشی وکارایی اندازه گیری می شود .پیتر دراکر اثر بخشی را انجام صحیح کارها و کارایی را انجام کار درست می داند . کارایی در حقیقت به رابطه بین درون داد و بیرون داد اشاره دارد وبه دنبال حداقل منابع وهزینه هاست (رابینز و اسپنس5،2005).
1-7- روش تحقیق
روش این تحقیق توصیفی-پیمایشی است و همچنین این تحقیق از نظر هدف کاربردی می باشد.
1-8- قلمرو تحقیق
-قلمرو موضوعی
قلمرو موضوعی این تحقیق مدیریت منابع انسانی است.
– قلمرو مکانی
قلمرو مکانی این تحقیق سازمان فاتح صنعت کیمیا است.
– قلمرو زمانی
این تحقیق از آبان ماه سال93 آغاز و در خرداد ماه سال 94 خاتمه یافته است. ضمناًً بازه زمانی پرسشنامه اسفند ماه سال 93 است.
1-9- جامعه و حجم نمونه
برای سنجش عوامل شناختی توانمندسازی، جامعه آماری شامل کلیه کارکنان سازمان فاتح صنعت کیمیا می باشد. برای بررسی رابطه میان عوامل توانمندسازی با اثربخشی سازمان، جامعه آماری شامل کلیه کارکنان می باشند که شامل 174 کارمند می باشد.
ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺣﺠﻢ ﮐﻠﯽ ﻧﻤﻮﻧﻪ ای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ از ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدد و اﯾﻦ اﻓﺮاد ﭘﺎﺳﺨﮕﻮی ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪهای ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﺎﺷﻨﺪ بخشی از جامعه آماری که نماینده کل باشد، معرف نمونه آماری است. برای تعیین حجم نمونه آماری می توان ازفرمول تعیین حجم نمونه کوکران استفاده کرد. تعداد افراد جامعه (N) 174 نفر خواهند بود، با فرض 05/ 0 E=، 5/0 P=، 96/1Z= حجم نمونه 120 نفر به دست می آید.
n≥((N)*(〖Z_(∝/2)〗^2 )*(P)(1-P))/((N-1)*(E^2 )+(Z_(∝/2)^2 )*(p)(1-P))
رابطه (1-1) فرمول تعیین حجم نمونه کوکران
1-10- محدویت ها و مشکلات تحقیق

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

استفاده از پرسشنامه یکی از محدودیتهای این تحقیق می باشد و اینکه می توان از ابزار جمع آوری دیگری مانند مصاحبه و مشاهده و همینطور روش اسنادی و یا ترکیب های چهار مولفه به جمع آوری داده و در نتیجه به آزمون فرضیه ها پرداخت که به جهت زمان بر بودن تحقیق و همچنین در دسترس نبودن اطلاعات اسنادی امکان نمی گردد.
شاخص سازی برای هر یک از ابعاد عوامل موثر محدودیت دیگری می باشد که شاید بعضی از شاخصهای لازمه در قالب مدل نگنجید.
با وجود تلاش بسیار محقق موفق به پیدا کردن پژوهشی که به طور مستقیم به این موضوع پرداخته باشد، نشد.
عدم همکاری بعضی از کارکنان در رابطه با پاسخ دهی به سوالات پرسشنامه.
عدم آشنایی کارکنان با فرضیات و ادبیات تحقیق.

فصل دوم مطالعات نظری

2-1- قسمت اول: توانمندسازی کارکنان
2-1-1- تعریف توانمندسازی6
علیرغم کاربرد گسترده اصطلاح توانمندسازی در علوم سازمانی؛ یکی از مسایلی که در مراحل اولیۀ بکارگیری این اصطلاح کمتر به آن توجه می شد، ارائه تعریف عملیاتی از آن بود. بیشتر تعاریفی که مطرح می شدند جامع و مانع نبودند. در ارائه تعریف از اصطلاحاتی کاملاًَ مترادف استفاده می شد و بیش از آن که به تعاریف این اصطلاح بپردازند، به تشریح مجموعهای از روشهای خاص و تأثیر آن بر توانمندسازی می پرداختند.
چندی بعد، سایمون ضرورت تعاریف عملیاتی را مورد توجه قرار دارد. به اعتقاد او، تعاریفی که از اصطلاحات به عمل می آیند باید با موفقیتهایی که به طور تجربی مشاهده می شوند، مطابقت داشته باشند. نخست آن که باید تعیین شود که چه مجموعه اقداماتی برای تحقق هدف (به عنوان مثال، توانمندسازی کارکنان) لازم است. دوم آن که با تحت تأثیر قرار دادن فرایندهای تصمیم، امکان تجزیه و تحلیل پیامدهای اقدامات فوق را میسر سازند و در نهایت، به جای جنبه های انگیزشی، به تبیین جنبه های روانشناختی هدف و راههای نیل به آن بپردازند (محمدی،48،1388).
با توجه به این مهم، تلاشهای زیادی از سوی صاحبنظران مختلف برای ارائه تعریفی عملیاتی از توانمندسازی به عمل آمد تا این که در سال 1988 کانگر و کاننگو یک گام بسیار مهم در این زمینه برداشتند. بنا به توصیه آنها، برای آن که به توان مفهوم توانمندسازی را در متون مدیریت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد باید در ابتدا سازههای «قدرت» و «کنترل» که این اصطلاح از آنها مشتق شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. از آنجا که در متون مدیریت، سازههای قدرت و کنترل از دو رویکرد مختلف مورد توجه قرار گرفته اند، بنابراین به توانمندسازی نیز باید از همین زوایا نگاه کرد (محمدی،1388،49).
2-1-1-1- توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی
توانمندسازی عبارت از فرایندی است کـه یک مدیر از طریق آن سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد. از آن جا که قدرت در سازمان ها، بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین، توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. کانگر و کاننگو، مدعی بودند چون تقسیم قدرت تنها راه توانمندسازی کارکنان نبوده و به طور خودکار نمی تواند منجر به توانمندسازی کارکنان گردد از این رو باید به توانمندسازی از زاویۀ مفهوم انگیزشی قدرت که مورد تأکید مک کللند بود، توجه کرد(محمدی،1388،50).
2-1-1-2- توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی
مک کللند مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به کسب قدرت و تحت کنترل درآوردن سایرین دارنـد. انگیزە قدرت در افراد، زمانی ارضاء می گردد که آنها فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی با حوادث، موقعیت ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند. از این جنبه، فعل توانمندسازی بـه معنای «توانا افزایی» است. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقا انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی قدرتی در آنها است.
دو سال بعد، در سال 1990، توماس و ولتهووس، بعد جدیدی از قدرت و توانمندسازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آنها قدرت دارای معانی مختلفی است. در اصطلاح حقوقی، قدرت به معنای اختیار است. در قالب این اصطلاح، توانمندسازی به معنای اعطای اختیار می باشند. همچنین، قدرت ممکن است برای تشریح صلاحیت (توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس موردنظر کانگر و کاننگو، بکار گرفته شود. همین طور، قدرت به معنای انرژی نیز می باشد. بنابراین، توانمندسازی به معنای انرژی زا سازی است.(محمدی،1388،57)
به باور آنها، بکارگیری اصطلاح توانمندسازی به عنوان پارادایم جدید انگیزش، زمانی گسترش یافت که رقابت های جهانی، ضرورت انجام پژوهشی های متعدد برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری، تعهد و نوآوری می نماید، اجتناب ناپذیر ساخت. ایـن روند، به ویژه در حوزه های رهبری و فرهنگ سازمانی ، یعنی حوزه هایی که در آنها تحقیقات نشان دادند چگونه رهبران فرهمند و تحول گرا می توانند از طریق القای آرمان گرایی، ایجاد ایمان قوی و اعمال کنترل های کلی در کارکنانشان نیرو به وجود آورند، از نمود بیشتری برخوردار گردید. این تحقیقات بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آنها ، با معنادار ساختن کارها و با هویت ساختن مشاغل تاکید ورزیدند. توماس و ولتهووس7 در چارچوب این بعد از پارادایم جدید انگیزش ، توانمندسازی را در سطح تجزیه و تحلیل وظایف به کار گرفتند . انگیزش درونی وظیفه، اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه شان کسب نموده و شامل شرایط نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با آن وظیفـه، انگیزش و رضایتمندی می دهد. این تجارب عبارت از: احساس مـوثر بـودن، احساس شایستگی داشتن، احساس معناداری و احساس داشتن حق انتخاب است. (محمدی،1380،58).
2-1-2- عوامل روانشناختی توانمندسازی
در یکی از بهترین مطالعات تجربی انجام شده در مورد توانمندسازی تا به امروز اسپریتزرچهار بعد (عامل) روانشناختی را برای توانمندی شناسایی کرده است. ما بر مبنـای پـژوهش میشرا8 یک بعد به مدل او افزودهایم. در ذیل، این پنج بعد کلیدی توانمندی توضیح داده می شود.
برای اینکه مدیران بتوانند دیگران را با موفقیت توانمند سازند، باید این پنج ویژگی را در آنان ایجاد کنند. توانمندسازی موفقیت آمیز بـه معنی ایجاد 1- احساس شایستگی9 2 – احساس داشتن حق انتخاب10 3 – احساس موثر بودن11 4 – احساس معنی دار بودن(ارزشمند بودن)12 و 5- احساس داشتن اعتماد به دیگران13. هنگامی که مدیران بتوانند این پنج ویژگی را در دیگران پرورش دهند، آنان را با کامیابی توانمند ساخته اند. افراد توانمند شده نه تنها می توانند وظایفشان را انجام دهند، بلکه آنان درباره خود نیز به گونه ای متفاوت می اندیشند. این پنج بعد آن تفاوت را توصیف می کنند(وتن و کمرون، 1381).
2-1-2-1- احساس شایستگی
وقتی افراد توانمند می شوند، آنان احساس خود اثر بخشی14 می کنند، یا اینکه احساس می کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت آمیز یک کار دارند . افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند . آنان احساس برتری شخصی15 می کنند و معتقدند که می توانند برای رویارویی با چالش های تازه بیاموزند و رشد بیابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندی است؛ زیرا داشتن احساس شایستگی است که تعیین می کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. باندورا معتقد است که « احتمال دارد شدت ایمان افراد در مورد اثر بخشی شان، بر اینکه آیا آنان برای مقابله با موقعیتهای خاص حتی تلاش خواهند کرد اثربگذارد». افراد وقتی خود را دارای قابلیت سامان دادن به موقعیتهایی بدانند که در غیر آن صورت برای آنان تهدید کننده خواهد بود، درگیر فعالیت می شوند و با اطمینان رفتار می کنند.(سینگر و پیرسون16،2009)
در مورد نتایج حاصل از احساس شایستگی و نقطه مقابل آن، یعنی احساس ناتوانی، بویژه در رابطه با بهداشت جسمی و روانی، پژوهشهای زیادی انجام شده است؛ برای مثال، این نتیجه به دست آمده است که احساس شایستگی در چیرگی بر ترسها و نگرانیها ، اعتیاد به الکل و مواد مخدر اختلالات تغذیه ای ، اعتیاد به سیگار، افسردگی و همچنین، افزایش تحمل درد عاملی مهم به شمار مـی رود. بهبودی از بیماری و جراحت، همچنین، کنار آمدن با از دست دادن شغل یا اختلالات، در میان افرادی که احساسی قوی از شایستگی را در خود پرورش داده اند، موثرتر و سریع تر است؛ زیرا آنان از لحاظ جسمانی و روانی، قابلیت تطبیق بیشتری دارند و بهتر می توانند رفتارهای منفی را دگرگون سازند.
باندورا پیشنهاد کرده است که سه شرط لازم است تا افراد احساس شایستگی کنند: 1- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند 2- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند . 3- باور به اینکه هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت. به بیان دیگر، وقتی افراد احساس شایستگی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار، و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت در خود توسعه دهند، احساس توانمندی می کنند.
2-1-2-2- احساس داشتن حق انتخاب17
افراد توانمند، همچنین، احساس خودسامانی18 می کنند. «خود سامان بودن»، به معنی تجربه احساس انتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخص به فعالیتهای مربوط به خود است . هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند، خود داوطلبانه و عامدانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می کنند. فعالیتهای آن پیامد آزادی و اقتدار شخصی است. اشخاص توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسوولیت و نیز احساس مالکیت می کنند. آنان خود را افرادی ایجادگر و خود آغاز می بینند. آنان قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند؛ تصمیم های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند . این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیتهای شان از پیش تعیین شده اند، از بیرون کنترل می شوند، یا اینکه اجتناب ناپذیر و همیشگی اند، خود را به منزله کانون کنترل می بینند . افرادی که احساس توانمند بودن می کنند، به احتمال بسیار زیاد کانون کنترل درونی دارند؛ یعنی احساس می کنند بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد، کنترل دارند.
پژوهش نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار ، رضایت کاری بیشتر ، سطوح بالاتر عملکردی ، فعالیت کار آفرینانه خلاق بیشتر ، سطوح بالاتر و فشار کاری کمتر همراه است. در پژوهشهای پزشکی، این نتیجه به دسـت آمـده درگیری شغلی19 است که بهبود از بیماریهای سخت، با واداشتن بیمار بـه “نپـذیرفتن خویش” همـراه بـوده است. احتمال تجربه مثبت برای افرادی که به آنان کمک می شود که احساس کنند می توانند بر آنچه رای آنان اتفاق می افتد تاثیر شخصی داشته باشند، حتی با توجه بـه آثار بیماری، ازکسانی که چنین احساسی را ندارند، بیشتر است.
احساس داشتن حق انتخاب درباره روشهای مورد استفاده برای انجام وظیفه، مقدار تلاشی که باید صورت گیرد، سرعت کار و چارچوب زمانی که کار باید در آن انجام شود، پیوستگی بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهایشان احساس مالکیت می کنند، زیرا آنان می توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند (یزدانی،1381،60).
2-1-2-3- احساس موثر بودن 20
افراد توانمند بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که تولید می شوند، تغییر ایجاد کنند. گرین برگر معتقد است کـه حس موثر بودن ، عبارت از “اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب” است. این یک اعتقاد راسخ است که یک شخص با فعالیتهای خود می تواند بر آنچه اتفاق می افتد، تاثیر بگذارد.
افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می کنند، بلکه بر این باورند که آن موانع را می توان کنترل کرد. آنان احساس “کنترل فعال” دارند، که به آنان اجازه می دهد تا محیط را با خواسته های خود همسو کنند – بر خلاف “کنتـرل منفعل” – که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محیط همسو می شود. افرادی که دارای احساس موثر بودن هستند، می کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط تسلط خود را بر آنچه می بینند، حفظ کنند.
داشتن احساس موثر بودن در کار، کاملاً به احساس خود کنترلی مربوط است. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثری به دنبال دارد، بلکه باید احساس کنند که خود می توانند آن اثر را به وجود آورند؛ یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندی همراه باشد، باید احساس کنند که کنترل نتیجه تولید را در دست دارند.
تحقیق در مورد کنترل شخصی نشان می دهد که افراد برای جستجوی کنترل شخصی به صورت درونی بر انگیخته می شوند. آنان برای حفظ احساس کنترل و موفقیتهای خویش مبارزه می کنند؛ برای مثال، معروف است که اسیران جنگی به منظور حفظ نوعی احساس کنترل شخصی، به کارهای عجیبی، مانند خودداری از خوردن بعضی غذاها، قدم نزدن در بعضی جاها، با ایجـاد علایم ارتباطی محرمانه دست می زنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی، به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. هنگامی که افراد کنترل شخصی بر خویشتن را از دست می دهند، معمولاً آنان را دیوانه و روانی می نامیم (یزدانی،1381،65).
حتی از دست دادن اندکی از کنترل شخصی می تواند از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور باشد؛ برای مثال، معلوم شده است که فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، نگرانی، روحیه پایین، فقدان بهره وری، رخوت و حتی افزایش نرخ مرگ منتهی می شود . بنابراین، داشتن نوعی احساس کنترل شخصی، برای سلامتی و نیز توانمنـدی ضروری است . از جانب دیگر، حتی توانمندترین افراد نمی توانند آنچه را برای آنان اتفاق می افتد، به تمامی کنترل کنند . هیچ کس همه نتایجی را که در زندگی او به دست می آید، در کنترل کامل ندارد . با این وجود ، توانمند شدن بـه افراد کمک می کند تا شمار فعالیتهایی را که می توانند کنترل کنند افزایش دهند. اغلب، این کار بـه همان مقدارکه بستگی به توانایی تشخیص حوزه هایی دارد که در آنها می توان از تاثیر و نفوذ برخوردار بود، به توانایی اراده و تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن نیز بستگی دارد (یزدانی،66،1381).
2-1-2-4- احساس معنی دار بودن 21
افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند. آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قایل اند. آرمانها و استاندارد هایشان با آنچه در حال انجام دادن آن هستند، متجانس دیده می شوند. فعالیت در نظام ارزشی شان مهم تلقی می شود، افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند، دقت می کنند و بدان اعتقاد دارند. آنان در آن فعالیت، از نیروی روحی یا روانی سرمایه گذاری می کنند و از درگیری و اشتغال خویش، از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می شوند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه می کنند .
بنابراین، معنی دار بودن به نگرشی ارزشی معطوف است. فعالیتهایی که دارای چاشنی معنی داری هستند، نوعی احساس هدفمند، هیجان، یا ماموریت برای افراد ایجاد می کنند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند، منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می آورند. تنها دستیابی به حقوق، کمک به یک سازمان برای کسب درآمد، یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از مردم احساس معنی داری ایجاد نمی کند. بعضی چیزهای بنیادی تر، شخصی تر و ارزش نهادتر باید با فعالیت پیوند یابند، کار باید با برخی چیزهای انسانی تر همراه باشد.
کسب سود شخصی، معنی دار بودن را تضمین نمی کند؛ برای مثال، خدمت کردن به دیگران ممکن است هیچ پاداش شخصی در پی نداشته باشد. با وجود این، ممکن است بسیار معنی دارتر از کاری باشد که پرداختی هنگفت را باعث می شود. از طرف دیگر، اشتغال در فعالیتهای بی معنی، ناسازگاری، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار را پدید می آورد. افراد دلتنگ یا خسته می شوند، داعیه های دیگر – مانند مقررات، نظارت و سرپرستی، یا پرداخت اضافی- لازم است، تا افراد وادار به سرمایه گذاری در کار شوند. متاسفانه، این داعیه های فوق العاده، برای سازمانها گران تمام می شوند و حاکی از آنند که “هزینه هایی بدون ارزش افزوده هستند” و اثر بخشی سازمانی و کارآیی را محدود می سازند. درخواست انجام دادن کاری که برای کارگران معنی کمی دارد یا اصلاً معنی ندارد، برای شرکتها هزینه های فراوانی ایجاد می کند. از خود بیگانگی از بی معنی بودن نتیجه می شود؛ و نیرو و انگیزش از کار معنی دار حاصل می گردد.
پژوهش درباره معنی دار بودن کار بدین نتیجه رسیده است که افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است، بیشتر به آن متعهد می شوند و بیشتر درگیر آن می گردند؛ نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می کنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتکار بیشتری نشان می دهند . افراد بـه علت اینکه کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است، در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند. همچنین، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده انـد، نـوآورتر، بر رده های بالاتر تاثیر گذارتر و شخصاًَ کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین دارند. (یزدانی،70،1381).
2-1-2-5- احساس داشتن اعتماد به دیگران 22
سرانجام، افراد توانمند، دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. این افراد این اطمینان را حفظ می کنند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجـه نهایی کارهایشان، نه آسیب و زیان، که عدالت و صفا خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت، به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد، و اینکه با آنان بیطرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانمند باز هم به گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند؛ به بیان دیگر، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است . اعتماد همچنین، به طور ضمنی، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند . با این همه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد متوجه آنان نخواهد شد.
پژوهش در مورد احساس داشتن اعتماد، نشان داده است افرادی که اعتماد می کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی . همچنین، آنان، بیشتر پژوهش گرا و خود سامان ، خود باور و مشتاق به یادگیری هستند؛ برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و به گروهها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطرپذیری را نشان می دهند. افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارند؛ تلاش می کنند تا با دیگران باشند و بخش موثری از گروه تلقی شوند. آنان، همچنین، خود افشارگر تر ، در ارتباطات مربوط به خود صادق تر و برای گوش دادن با دقت به دیگران، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره تواناترند. احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی- شخصی بالایی برخوردار باشند (میشرا،1992).
به علت اینکه محیط های اعتماد کننده به افراد اجازه می دهند که گشاده و فرهیخته شوند. توانمندی بشدت با احساس اعتماد پیوند می یابد. داشتن این احساس کـه رفتار دیگران استوار و ثابت و قابل اعتماد است، اینکه اطلاعات را می توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد هستند . اعتماد کردن به دیگران به افراد اجازه می دهد که با اعتماد به نفس و روشی درست ( بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود برای برملا کردن روشهای پنهـان یا سیاست بازی) تلاش کنند. خلاصه، احساس اعتماد به افراد توانایی می بخشد تا احساس امنیت کنند (وتن و کمرون،1984).
2-1-3- تاثیر توانمندسازی بر نگرش کارکنان
توانمند سازی سه تغییر اساسی در نگرش کارکنان یک سازمان را بوجود می آورد:
2-1-3-1- تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار
توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمند سازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند شد. بنابراین، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حل های جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاهترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرفه جویی در زمان و هزینه) بطور خلاصه، در این حالت برای توانمند سازی می توان این شعار را مطرح سـاخت “تحول در نگرش ها، تغییر در روش های انجام کار” (عبدالهی و حیدری، 1388).
2-1-3-2- تغییر در مسئولیت ها
توانمند سازی موجب تغییر و تحولات گسترده ای در مسئولیت، مدیریت و کارکنان می شود. هم چنانکه اشاره کردیم لازمه توانمندسازی، تغییر و تحول در نگرش کارکنان است که مدیریت سازمان بایستی از طریق آموزش و … این کار را انجام داده و در نتیجه باعث ارتقای سطح فکری کارکنان خود گردد. زمانیکه توانایی و تمایل افراد سازمانی بیشتر می گردد، مسـئولیت مدیریت از نظارت مستقیم به سمت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می کند و نهایتـاً اینکه تغییر در سـبک مدیریت، باعث تغییر در مسئولیت کارکنان نیز می گردد چرا که افراد با آزادی عملی کـه در کارها بدست آورده اند بایستی خلاق و خود- مدیریت باشند ( ایوان و همکاران،1388).
2-1-3-3- تغییر در یادگیری
در سازمان های سنتی، افراد بطور واکنشی عمل می کردند، در صورتی که در سازمان های مدرن (توانمند) افراد به اقدام کارآ، جستجو و حل مشکلات، خطر پذیری، ابراز نظرات و همکاری تمایل دارند. همچنین سازمان های با افراد توانمند، مکانیزمهایی را بر می گزینند تا کارکنان موقعیت یادگیری و رشد کردن را داشته باشند (رحمانپور، 1381).
2-1-3-4- ویژگیهای های افراد توانمند
افراد توانمند دارای ویژگیهای زیر می باشند:

دسته بندی : پایان نامه ارشد

دیدگاهتان را بنویسید